بازخورد دادن در مورد عملکرد کارمندان از رایج ترین راه‌هایی است که مدیران با استفاده از آن به زیردستان خود کمک می‌کنند یاد بگیرند و پیشرفت کنند. اما تحقیقات مشخص کرده است که بازخورد دادن می‌تواند در واقع به عملکرد آسیب وارد کند: بیش از بیست سال پیش یکی از ما (Kluger) ۶۰۷ آزمایش روی مثمر ثمر بودن بازخورد دهی را تحلیل کرد و دریافت که بازخورد موجب کاهش عملکرد در ۳۸ درصد موارد شده است. این در رابطه با هم بازخورد مثبت و هم منفی، و اغلب در مواردی بود که بازخورد تصویری که افراد از خودشان داشتند را مورد تهدید قرار می‌داد.

یکی از دلایلی که موجب می‌شود دادن بازخورد حتی در زمانی که مثبت باشد نتیجه ی عکس دهد این است که این پیام را می‌رساند که رئیس مسئول اصلی و قضاوت‌گر است. این می‌تواند موجب شود کارمندان مضطرب شده و در حالت دفاعی فرو روند، که این کار دیدن نقطه نظر فرد دیگر را سخت‌تر می‌کند. برای مثال، کارمندان برای این که بازخورد منفی را از نظر روانی تاب بیاورند اهمیت شخص بازخورد دهنده یا خود بازخورد را کم جلوه می‌دهند. افراد حتی ممکن است برای امتناع از برخورد با فرد بازخورد دهنده شبکه ارتباطات اجتماعیشان را تغییر دهند تا عزت نفس از دست رفته‌شان را بازیابند. به بیان دیگر، آن‌ها با تقویت طرز برخوردشان بر ضد فرد بازخورد دهنده از خود دفاع می‌کنند.

ما می‌خواستیم بررسی کنیم که آیا راه مداخله‌ی ظریف‌تری، به عبارت دیگر سوال پرسیدن و گوش دادن، می‌تواند از بروز این پیامدها جلوگیری کند. در حالی که بازخورد دادن درباره‌ی این است که به کارمندان بگوییم لازم است تغییر کنند، گوش دادن به کارمندان و سوال پرسیدن از آن‌ها ممکن است باعث شود آن‌ها بخواهند تغییر کنند. در مقاله‌ی اخیر، ما به صورت یکپارچه نشان دادیم که تجربه گوش دادن با کیفیت (با توجه، همدلانه، و بدون قضاوت) می‌تواند رویکرد و عواطف گوینده را به طرز مثبتی شکل دهد.

چه چیز باعث قدرتمند شدن گوش دادن می شود؟

در یک مقاله ی کلاسیک 1952 HBR از گوش دادن به عنوان راه رسیدن به تغییر خودخواسته توسط Carl Rogers دفاع شده بود.

برای مثال، در یک فضای آزمایشگاهی، ۱۱۲ دانشجوی کارشناسی را در گروه‌های دو نفره که رو به روی هم نسشته بودند قرار دادیم، به صورتی که یک نفر گوینده و دیگری شنونده بود. ما از گوینده خواستیم تا برای ده دقیقه در رابطه با رویکرد خود نسبت به یک پیشنهاد برای درآمد پایه جهانی یا یک الزام احتمالی که همه دانشجویان باید داوطلبانه آن را انجام دهند صحبت کند. به فرد شنونده گفتیم که به بهترین شکلی که می تواند گوش دهد. اما به صورت تصادفی حواس تعدادی از شنونده ها را با فرستادن پیام متنی به آن‌ها پرت کردیم (برای مثال چه اتفاقی اخیرا شما را بیش از هر چیز آزرده کرده است؟) و به آن‌ها دستورالعملی دادیم که به صورت خلاصه پاسخ دهند (به شکلی که شخص گوینده می‌دید که حواس آن‌ها پرت شده است). سپس از گوینده پرسیدیم که آیا نگران این که شخص شنونده درباره آن‌ها چه فکری می‌کند بودند، آیا در حین صحبت کردن به بینش خاصی رسیدند، و آیا نسبت به عقایدشان اطمینان داشتند.

ما دریافتیم گویندگانی که با شنونده خوب در یک گروه قرار داشتند (در مقابل کسانی که با شنوندگانی که توجه‌شان منحرف شده بود) کمتر احساس اضطراب کرده و خودآگاه‌تر بودند، همچنین شفافیت بیشتری در رویکردشان به موضوع مورد صحبت گزارش کردند. گویندگان هم‌گروه با شنوندگان متمرکز همچنین گزارش دادند که بیشتر از گویندگان با شنوندگان غیرمتمرکز می‌خواهند نظراتشان را با دیگران به اشتراگ بگذارند.

منفعت دیگرِ گوش دادن با کیفیت این است که به گویندگان کمک می‌کند هر دو سوی بحث را ببینند (چیزی که ما «پیچیدگی رویکرد» می‌نامیم). ما در مقاله‌ای دیگر دریافتیم که گویندگانی که با شنوندگان خوب هم‌گروه بودند رویکردهایی را گزارش کردند که پیچیده تر و غیر افراطی‌تر بودند – به عبارت دیگر یک جانبه نبودند.

در یک آزمایش دیگر از ۱۱۴ دانشجوی کارشناسی یک دانشکده بازرگانی خواستیم درباره تناسبشان برای مدیریت در آینده برای ۱۲ دقیقه صحبت کنند. این گویندگان را به صورت تصادفی در سه گروه شنوندگان (خوب،متوسط، ضعیف) قرار دادیم. گویندگان در گروه خوب با یک گوش‌دهنده‌ی آموزش دیده که یا یک مربی مدیریت دارای گواهینامه و یا یک دانشجوی خدمات اجتماعی آموزش دیده بود صحبت کردند. ما از این شنوندگان آموزش دیده خواستیم که تمام مهارت‌های گوش دادن خود مثل پرسیدن سوال و بازخورد دادن استفاده کنند.

گویندگان در شرایط گوش دادن متوسط با دانشجوی کارشناسی صحبت کردند که آموزش دیده بود به صورت معمولی گوش دهد. گویندگان در شرایط گوش دادن ضعیف با یک دانشجو از گروه تئاتر که نقش فردی که حواسش پرت شده است را بازی می‌کرد (برای مثال به اطراف نگاه می‌کرد و با تلفن همراهش بازی می‌کرد) صحبت کردند.

پس از مکالمه، از گویندگان خواستیم که به صورت جداگانه بیان کنند که چقدر فکر می‌کنند برای مدیر شدن در آینده مناسب هستند. ما پیچیدگی رویکرد آن‌ها (آیا هم نقاط قوت و هم نقاط ضعفی که در تواناییشان در مدیرشدن را تحت تاثیر قرار می‌دهد می‌دیدند) و افراط (آیا تنها یک جانب را می دیدند) را بر اساس این پاسخ‌ها محاسبه کردیم. دریافتیم که گویندگانی که با شنوندگان خوب صحبت داشتند هر دوی نقاط قوت و ضعف را از شرایط دیگر بیشتر می‌دیدند. گویندگانی که با شنوندگان غیر متمرکز صحبت داشتند بیشتر نقاط قوت خود را توصیف کردند و به نقاط ضعفشان به طور مختصر پرداختند. نکته جالب توجه این است که گویندگان در شرایط ضعیف شنیده شدن آن‌هایی بودند که، به طور میانگین، گزارش کردند در مناسب ترین شرایط برای تبدیل شدن به یک مدیر قرار دارند.

ما رابطه و معنی دار بودن این یافته های آزمایشگاهی را در سه مطالعه میدانی که میان کارمندان شهرداری، کارکنان تکنولوژی پیشرفته، و معلمان ( جمعا ۱۸۰ کارمند) آزمودیم. در این مطالعات، از کارمندان خواستیم درباره همکارانشان، سوپروایزرشان، یا یک تجربه معنی‌دار در محل کارشان پیش و پس از شرکت کردن در یک مداخله گوش‌دادن که به نام چرخه‌ی گوش‌دادن شناخته می‌شود صحبت کنند. در چرخه‌ی گوش‌دادن از کارمندان خواسته می‌شود به صورت صادقانه و با روی باز درباره یک موضوع مثل یک اتفاق معنی‌دار در محل کار صحبت کنند. آن‌ها آموزش دیده‌اند که بدون قطع کردن صحبت گوش دهند و در هر زمان تنها یک نفر صحبت می‌کند.

ما تمام یافته های آزمایشگاهی خود را تکرار کردیم. بدین معنی که کارمندانی که در چرخه‌ی گوش دادن شرکت کرده بودند اضطراب اجتماعی کمتر، پیچیدگی رویکرد بالاتر، و افراط کمتری در رابطه با موضوعات کاری گوناگون(برای مثال طرز برخورد با یک مدیر) در مقایسه با کارمندانی که در شرایط کنترل‌شده بدون شنونده آموزش دیده حضور داشتند گزارش کردند.

یافته‌های ما به اتفاق نشان می‌دهند که به نظر می‌رسد گوش دادن یک کارمند را آرامتر، خودآگاه‌تر نسبت به نقاط ضعف و قوت خود، و به شکل غیر تدافعی مشتاق‌تر برای بررسی عملکرد خود می‌کند. این می‌تواند احتمال این که کارمندان با همکارانشان به جای رقابت همکاری کنند را افزایش دهد چرا که به اشتراک‌گذاری رویکردهایشان و نه لزوما متقاعد‌سازی دیگران به اجرای نظراتشان مشتاق‌تر می‌شوند، و همچنین با روی بازتری نظرات دیگران را مورد توجه قرار می‌دهند.

به باز خورد دادن برگردیم. قطعا ما ادعا نمی‌کنیم که گوش‌دادن باید جایگزین دادن بازخورد شود. به بیان دقیق‌تر، به نظر می‌رسد که در ابتدا گوش دادن به صحبت کارمندان درباره تجربیات خود، می‌تواند با کمک به احساس آرامش روانی و کاهش حالت تدافعی آن‌ها، دادن بازخورد را مثمر ثمرتر کند.

گوش‌دادن دشمنان خودش را دارد

یافته‌های ما شواهد موجود را تایید می‌کنند که مدیرانی که به خوبی گوش می‌دهند به عنوان رهبران افراد شناخته می‌شوند، اعتماد بیشتری می‌سازند، رضایت شغلی بالاتری را القا می‌کنند، و خلاقیت تیمشان را بالا می‌برند. با این حال، اگر گوش‌دادن تا این حد برای کارمندان و همچنین سازمان‌ها سودمند است، چرا در محل کار رواج بیشتری ندارد؟ چرا اکثر کارمندان آن طور که می‌خواهند شنیده نمی‌شوند؟ تحقیقات نشان می‌دهند که اغلب اوقات چند مانع سد راه می‌شوند:

1- از دست رفتن قدرت. تحقیقات تیم ما نشان داده است که برخی مدیران فکر می‌کنند اگر به کارمندانشان گوش دهند، در انظار ضعیف دیده می‌شوند. اما به طور همزمان نشان داده شده است که شنونده‌ی خوب بودن موجب کسب اعتبار می‌شود.  بنابراین به نظر می‌رسد مدیران باید بین جایگاه حاصل از ترس و جایگاه حاصل از تحسین تعادل برقرار کنند.

۲- گوش دادن زمان و انرژی صرف می‌کند. در موارد بسیاری مدیران تحت فشار زمانی یا در حالی که تمرکزشان معطوف به افکار یا کار است، به کارمندان گوش می‌دهند. بنابراین گوش دادن یک تصمیم سرمایه گذارانه است: مدیران باید برای گوش دادن زمان صرف کنند تا منافع آن را در آینده ببینند.

۳- ترس از تغییر. گوش دادن با کیفیت می‌تواند در بردارنده ریسک باشد زیرا مستلزم این است که به عمق نگاه یک گوینده وارد شوید بدون این که قضاوت کنید. این روند می‌تواند به صورت بالقوه رویکرد و برداشت شنونده را تغییر دهد. ما در موارد متعددی مشاهده کردیم که وقتی یک مدیر را برای شنونده واقعی بودن آموزش دادیم، آنها بینش‌های بسیار مهمی درباره کارمندانشان کسب کردند- آن‌ها از اینکه چقدر درباره زندگی افرادی که سال‌ها با آن‌ها کار می‌کردند کم می دانستند مبهوت شده بودند.

برای مثال، مدیران متعددی گزارش کردند که وقتی گوش دادن به کارمندانی که قبلا آن‌ها را به خاطر حضور کم در محل کار مواخذه کرده بودند را امتحان کردند، متوجه شدند که این کارمندان درگیر مراقبت از یک عضو خانواده‌شان ( همسری که به علت سرطان در حال مرگ است، خواهر یا برادری با معلولیت ذهنی) بودند. این ادراک تهدیدی برای دیدگاه‌های مدیران در رابطه با خودشان بود- تجربه ای که ناهنجاری شناختی نامیده می‌شود و می‌تواند بسیار دشوار باشد.

نکاتی برای تبدیل شدن به یک شنونده بهتر

گوش دادن به یک ماهیچه شباهت دارد. به تمرین، استمرار، تلاش، و از همه مهمتر توجه نیاز است تا به شنونده خوبی تبدیل شوید. نیازمند پاکسازی ذهنتان از صداهای درونی و بیرونی است- و اگر این امکان وجود ندارد، به تعویق انداختن مکالمه به زمانی که می‌توانید به راستی و بدون پرت شد حواستان گوش دهید. در اینجا تعدادی از بهترین نکات و تمرین‌ها آورده شده‌اند:

یا ۱۰۰٪ توجهتان را صرف کنید، یا گوش نکنید. تلفن همراه، آی پد، یا لپتاپ خود را کنار گذاشته و به گوینده نگاه کنید، حتی اگر او به شما نگاه نمی‌کند. در یک مکالمه معمولی، گوینده گه‌گاه به شما نگاه می‌کند تا ببیند در حال گوش دادن هستید یا خیر. ارتباط چشمی مداوم به گوینده این احساس را می‌دهد که شما در حال گوش دادن هستید.

صحبتشان را قطع نکنید. تا زمانی که گوینده اشاره نکرده است که صبحتش تمام شده است، در مقابل تمایل شدیدتان به قطع کردن صحبت مقاومت کنید. ما در کارگاه‌هایمان به مدیران این دستورالعمل را می‌دهیم: «نزد شخصی در محل کارتان که گوش دادن را برایتان بسیار سخت می‌کند بروید. به ایشان بگویید که در حال یادگیری و تمرین گوش دادن هستید و امروز برای ــ دقیقه فقط گوش فرا خواهید داد ( جای خالی می تواند ۳، ۵، یا حتی ۱۰ دقیقه باشد)، و عکس العمل نشان دادن را تا انتهای زمان، یا حتی روز بعد به تعویق بیندازید.»

مدیران اغلب از آنچه متوجه می شوند شگفت زده می‌شوند. یک نفر گفت «ما در ۶ دقیقه معامله ای را تکمیل کردیم که در غیر این‌صورت بیش از یک ساعت زمان می برد»؛ دیگری به ما گفت « یک نفر به من چیزهایی گفت که من ۱۸ سال او را از گفتنشان باز داشته بودم.»

قضاوت یا ارزیابی نکنید. بدون این که فوری نتیجه‌گیری کنید یا آنچه را می‌شنوید قطع کنید گوش دهید. ممکن است متوجه افکار قضاوت‌گرایانه خود بشوید اما آن‌ها را کنار بزنید. اگر متوجه شدید که بخاطر قضاوت‌هایتان روند مکالمه را از دست داده‌اید، از این که حواستان پرت شده است عذرخواهی کرده و از گوینده بخواهید آنچه گفته است را تکرار کند. تظاهر به گوش دادن نکنید.

راه حل هایتان را تحمیل نکنید. نقش شنونده این است که به گوینده کمک کند خودش به راه حل برسد. بنابراین، زمانی که به همکار یا زیردستتان گوش می‌دهید، از دادن راه حل خودداری کنید. اگر معتقد هستید راه حل خوبی دارید و تمایل شدیدی به اشتراک‌گذاری آن دارید، از یک سوال مثل «با خودم فکر میکنم چه اتفاقی می افتد اگر کار Xرا انجام دهی؟» استفاده کنید.

سوالات (خوب)  بیشتری بپرسید. شنونده‌ها با پرسیدن سوال‌هایی که برای گوینده سودمند است به مکالمه شکل می‌دهند. گوش‌کردن خوب نیازمند لحاظ کردن این نکته است که گوینده در چه مورد به کمک بیشتری نیاز دارد، و همچنین ایجاد سوالی است که گوینده را به سمت جستجوی پاسخ هدایت می‌کند. سوالاتی بپرسید که به شخص کمک می‌کنند افکار و تجارب خود را دقیق تر بررسی کند.

پیش از پرسیدن سوال، از خودتان بپرسید «آیا هدف این سوال سودی برای گوینده دارد یا ارضای کنجکاوی من؟» البته برای هر دو امکان وجود دارد، اما یک شنونده خوب نیاز شخص دیگر را اولویت قرار می‌دهد. یکی از بهترین سوالاتی که می‌توانید بپرسید این است که «چیز دیگری باقی است؟» این سوال اغلب اطلاعات جدید و فرصت‌های غیر منتظره‌ای را فراهم می‌کند.

تامل کنید. زمانی که مکالمه‌ای را به پایان می‌رسانید، در گوش دادن خود را مجددا تامل کنید و به فرصت‌های از دست رفته فکر کنید- لحظاتی که سرنخ های بالقوه را نادیده گرفتید یا به جای سوال پرسیدن ساکت ماندید. وقتی فکر می‌کنید یک شنونده عالی هستید، آنچه به دست آوردید و این که چگونه می‌توانید این نوع گوش دادن را در شرایط چالش برانگیزتر نیز انجام دهید را بررسی کنید.

منبع: HBR.Org